Comment Pierre & Vacances/Center Parcs veut devenir très rentable en 2028
Structurellement redressé, Pierre & Vacances/Center Parcs ambitionne désormais de retrouver une rentabilité pesant 10% de son CA en 2028.
Pierre & Vacances/Center Parcs (PV/CP) revient de loin. Après avoir frôlé la faillite pendant la crise sanitaire, et une dizaine d’exercices dans le rouge, le groupe fondé en 1967 par Gérard Brémond a sorti la tête de l’eau. Pendant que les coûts faisaient l’objet de coupes drastiques, de nouveaux dirigeants ont pris les commandes. L’actionnariat a ensuite été recomposé actant « la fin de la restructuration du groupe » selon Franck Gervais, son directeur général, à la manœuvre derrière cette mission sauvetage.
Il est désormais temps « de voir là où on va », a expliqué Franck Gervais devant les investisseurs de l’entreprise lors d’une rencontre organisée à Paris le 30 mai. Avec un objectif clair : le groupe doit atteindre 220 millions d’euros d’Ebitda en 2028 (contre 137 millions d’euros en 2023). Ce qui représentera 10% du chiffre d’affaires prévisionnel à cette échéance (2,2 milliards d’euros).
Cinq piliers stratégiques
Pour y parvenir, PV/CP va s’appuyer sur cinq piliers. Le premier d’entre eux, qui porte sur la RSE, doit permettre au groupe de réaffirmer sa nouvelle identité autour du tourisme de proximité. « Par le passé, nous sommes peut-être trop restés fermés sur nous-mêmes. Aujourd’hui, nous sommes absolument ouverts », affirme Franck Gervais.
Emploi local, gestion des ressources, parité dans le management de l’entreprise ou encore circuits courts font partie des leviers activés. Par exemple, l’entreprise s’engage à annuler la différence salariale entre hommes et femmes « d’ici trois ans ». La Fondation du groupe PV/CP, créée en 2020, sera également renforcée. « 15 000 familles ont déjà pu bénéficier d’un séjour chez nous depuis sa création », chiffre Franck Gervais.
L’entreprise va aussi poursuivre sa stratégie de montée en gamme, et l’étendre à tous les aspects des produits : typologie de logements, activités proposées… « Plus les clients sont satisfaits, plus ils dépensent. Et l’inverse est vrai aussi », sourit Franck Gervais. Ce deuxième pilier rejoint le troisième, qui vise à augmenter le stock de PV/CP de façon raisonnée.
L’asset light, une formule « dé-risquée »
En effet, pour atteindre ses ambitieux objectifs de croissance, le groupe doit faire plus de volume. Le modèle de l’asset light, désormais privilégié pour l’ouverture de nouveaux sites, progressera de 75% d’ici à 2028, pour représenter 15% du stock total (contre 8% en 2023) de PV/CP. « Nous aimons beaucoup cette formule, qui est beaucoup plus « dé-risquée », et qui nous permet d’être plus rapides », assume Franck Gervais. Un modèle de désengagement des murs qu’ont déjà adopté de grandes enseignes comme le Club Med et le groupe Accor.
De nouveaux Center Parcs ouvriront au Danemark – dès 2025 avec le Nordborg Resort – et en Allemagne, et des extensions seront livrées, notamment à Villages Nature Paris. Pierre & Vacances accueillera au moins 3 600 nouvelles unités (dont 35% en asset light), tandis qu’une trentaine d’ouvertures sont prévues pour Adagio, sur ce modèle. Maeva, qui évolue sur un marché bien spécifique, verra aussi son stock augmenter. D’environ 43 000 appartements en 2023, PV/CP passera à près de 49 000 unités en 2028.
Parallèlement à ces investissements destinés à soutenir la croissance du groupe, les efforts sur la réduction des coûts vont continuer. « Nous projetons de réaliser 90 millions d’euros d’économies d’ici 2028 », chiffre Philippe Lederman, le directeur financier. Soit 52 millions d’euros supplémentaires par rapport aux 38 millions d’euros économisés en 2023. Les achats, la maintenance, l’informatique ou encore le marketing sont concernés, entre autres initiatives déjà engagées (réduction de la surface du siège, externalisation des activités de comptabilité…).
Une « révolution culturelle » pour PV/CP
Enfin, la dette va être refinancée. 328 millions d’euros de dette seront remboursés. Et la veille de la présentation de cette stratégie, PV/CP a négocié une nouvelle ligne de crédit renouvelable auprès de ses partenaires s’élevant à 205 millions d’euros. Le groupe pourra « tirer sur cette ligne » quand il en aura besoin, et ne paiera ainsi des intérêts que lorsqu’il en aura besoin. « Cette ligne n’a pas vocation à être tirée en permanence », insiste Philipe Lederman.
Toutes ces manœuvres ont donc pour objectif d’augmenter la rentabilité à l’échelle du groupe, et de chacune des marques : +54 millions d’euros d’Ebitda pour Center Parcs, +18 millions d’euros pour Pierre & Vacances, +6 millions d’euros pour Maeva, et +5 millions d’euros pour Adagio.
Le plan de transformation de l’entreprise montre qu’elle « passe dans une ère nouvelle », selon Georges Sampeur, le président du conseil d’administration de Pierre & Vacances/Center Parcs. Le fait que chaque marque fonctionne en business unit indépendante, dirigée par « des entrepreneurs dans l’entreprise, avec un sens du résultat », constitue une véritable « révolution culturelle » dans la façon de développer le groupe. Une feuille de route qui achève de tourner la page Gérard Brémond.
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