Air France-KLM vole de succès en succès

Avec une régularité d’horloge suisse, Air France-KLM a encore annoncé pour son exercice 2006-2007 (clos le 31 mars) des résultats impressionnants. Le groupe aérien a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 23 milliards d’euros (+7,6 %), confortant sa place de numéro un mondial, alors que son résultat d’exploitation a atteint un nouveau record à 1,24 milliard d’euros, bondissant de 32,5%. Seule ombre au tableau, un bénéfice net qui cède 2,6%, à 891 millions d’euros. Un petit recul qui s’explique par la plus value exceptionnelle réalisée par Air France-KLM un an plus tôt, suite à la vente d’une partie de sa participation dans Amadeus.

Ces performances s’expliquent d’abord par la structure du réseau du groupe aérien. Contrairement aux grandes américaines qui ont longtemps souffert de la prépondérance de leur marché intérieur, Air France-KLM dispose d’un réseau très équilibré qui ne la rend pas dépendante d’une région du globe. Ainsi, à part l’Europe qui représente 28 % du chiffre d’affaires passagers du transporteur, la répartition est optimale (16 % pour l’Amérique du Nord, 15 % pour l’Asie, 14 % pour l’Afrique/Moyen Orient, 7 % pour l’Amérique du Sud et autant pour les Caraïbes/Océan Indien).

Le groupe aérien bénéficie aussi du fonctionnement de ses deux hubs très efficaces, et qu’il a su coordonner pour optimiser son programme et dégager des économies : Roissy CDG et Amsterdam Schiphol. Au départ des plateformes, les réseaux des deux compagnies ont été harmonisés pour proposer 111 destinations long-courriers, dont seulement un tiers sont communes aux deux transporteurs. Une desserte cadencée d’une quinzaine de vols quotidiens relie Paris et Amsterdam, les deux hubs étant par ailleurs connectés à plusieurs aéroports régionaux en France et aux Pays-Bas, et à de nombreuses villes européennes.

Un avantage décisif

Ce système très bien huilé permet de proposer cet été aux passagers près de 28 000 opportunités de correspondances long-courriers/ moyen-courriers en moins de deux heures sur les deux plateformes, soit 8 000 de plus que Lufthansa/ Swiss. Un avantage décisif pour capter la clientèle affaires, cible prioritaire du groupe. Avec la tarification combinée, elle peut indifféremment utiliser l’un ou l’autre des deux hubs. Un Francfort-Paris-New York coûte ainsi le même prix qu’un Francfort-Amsterdam-New York, et le passager peut transiter par un aéroport à l’aller et par l’autre au retour, soit une offre décuplée. Air France-KLM détient du coup désormais une part de marché de 27,1% parmi les compagnies membres de l’AEA (Association des transporteurs aériens européens), devant le groupe Lufthansa/Swiss (18,9%).

Autre arme absolue d’Air France-KLM : son programme de fidélisation Flying Blue, le plus important d’Europe. Né en octobre 2005 du rapprochement de Fréquence Plus et Flying Dutchman, il compte 12 millions d’adhérents. Ils peuvent accéder à quatre statuts (Ivory, Silver, Gold, Platinum) et accumuler des miles sur un réseau mondial de 18 000 vols et 900 destinations, avec plus de 100 partenaires non aériens (hôtels, loueurs de voitures…).

Deux marques de forte notoriété

Enfin, le succès de la fusion entre Air France et KLM tient à la forme qu’a pris le rapprochement dès l’origine. La création d’une holding a permis de conserver deux marques de forte notoriété, tout en préservant une souplesse de fonctionnement, fondée sur la concertation. Les représentations d’Air France et KLM à l’étranger ont par exemple fait l’objet d’une segmentation, avec des marchés coordonnés où les deux transporteurs restent présents distinctement, et des marchés complémentaires où l’une des deux compagnies bénéficie de la représentation commerciale de l’autre. Reste quelques marchés où l’intégration des équipes est plus poussée comme c’est le cas en France et aux Pays-Bas.

Des gains de synergies possibles

La fusion réussie, la direction centrale d’Air France-KLM entend toutefois resserrer les liens. Le Comité de management stratégique (SMC), qui chapeautait le conseil d’administration de la holding placée au-dessus des directions séparées de deux compagnies, va être remplacé. Un comité exécutif centralisé sera mis en place au cours de l’été 2007, dont les membres auront la responsabilité des deux transporteurs pour différents points (économie et finances, réseau, commercial France,commercial international, maintenance, cargo, avions nouveaux et achats, stratégie informatique).

Ces rapprochements de directions et une gestion rationalisée de flotte devraient permettre au groupe de dégager encore d’importantes synergies, de l’ordre de 525 MEen 2007, et qui pourraient s’élever à 1 milliard d’euros d’ici deux ans. Parallèlement, Air France-KLM a lancé un nouveau plan de réduction de coûts baptisé Challenge 10. Objectif : 1,4 milliard d’euros d’économies sur trois ans, dont environ la moitié grâce à une meilleure productivité et à des simplifications de fonctionnement (e-services, billets électroniques…).

Compte tenu du développement de la capacité à Roissy (avec notamment la mise en service du terminal S3 dès cet été, suivie de la remise en route du terminal 2E et de l’ouverture du terminal 2G en 2008), Air France-KLM est plus que jamais en ordre de marche pour bénéficier d’une nouvelle dynamique dans les prochaines années.

La compagnie franco-néerlandais devrait ainsi largement profiter de la demande mondiale soutenue, avec une croissance attendue de 6 % par an entre 2007 et 2011, notamment vers la Chine, l’Inde et l’Amérique Latine. D’autant que l’accord de ciel ouvert d’ici 2008 entre l’Europe et les Etats-Unis devrait fournir de nouveaux débouchés au groupe, avec le projet toujours en cours de créer une joint venture avec Delta et Northwest sur l’Atlantique nord pour partager les coûts et les recettes.

Une bonne conjoncture, qui place aussi Air France/KLM en position de force dans l’éventualité d’une consolidation européenne. Si le groupe botte en touche pour la reprise d’Alitalia, il pourrait regarder de près le dossier Iberia, dont le réseau en Amérique latine, complémentaire, est très séduisant…